□ 国研智库新金融课题组
摘 要：C端指的是个人客户端（Customer）。以蚂蚁金服为代表的互联网企业在移动支付端不断“攻城略地”，进而扩展到消费信贷、理财保险等诸多领域。根据iiMediaResearch（艾媒咨询）发布的《2021年中国移动支付行业研究报告》，超九成受访者主要使用手机支付，55%的受访者表示每天使用1~3次移动支付应用软件。余额宝、花呗、借呗等互联网金融产品早已耳熟能详，融入百姓生活。面对新形势下的行业格局，银行C端服务的数字化转型迫在眉睫。建行回归“第一性原理”，全面梳理个人客户经营的闭环脉络，改变传统“做业务”的意识惯性，回归怎么做好“客户经营与服务”的初心，围绕越来越强烈的敏捷供给需求，发展企业级中台能力，为提升C端经营提供基础支持，并借鉴互联网模式推出了场景服务平台“建行生活”。
关键词：银行C端突围；互联网银行；建行“双子星”
一、账户、用户、客户
过去，商业银行对个人客户的经营普遍以“账户开立”作为起点，客户开通账户、存入资金，也就正式进入银行的经营视野。客户越有钱，银行的服务就越深入。可以说很长时间以来，银行对个人客户的经营都是围绕存量客户的资金状况展开的。伴随市场竞争的加剧，银行账户开立的门槛越来越低，资金转移愈发便捷，客户关系与资金的稳定性不断降低，客户关系逐渐变成了银行系统内的一段“编码信息”，明明掌握着大量的客户信息，但与客户的关系却成了“熟悉的陌生人”。
反观互联网平台，“用户”成为全部服务的轴心，以阿里巴巴、腾讯为代表的大型互联网企业，其光鲜的“用户业绩”背后，是一整套完善的闭环经营逻辑、强大的企业级共享能力和灵活有效、自驱向上的机制文化。
C端突围不仅是工具层面的突围，更是经营逻辑、基础能力、服务方式等全方位的变革。其中，首先需要突围的是思维模式。
经营逻辑的蝶变
商业银行普遍采用条线管理的方式，根据条线发展需要，开发出各种各样的工具、渠道，不同业务条线对客户的认识都被捆绑在一个个“竖井通道”内。夯实基础打破“竖井”，融合信息，改变传统以业务为轴心的经营逻辑，形成以“人”为中心的基础经营逻辑，成为当务之急。
想要改变几十年C端经营的惯性思维并非易事。建行重新审视存量的客户资源，以客户需求为中心形成统一的个人客户经营策略，强调业务之间的逻辑关联与相互协作，对价值客户重新定义和分类。在多部门协作下，建行逐渐形成全量客户图谱，并比照互联网的用户分群逻辑将客户以客群属性进行划分，各业务部门及数据和技术部门形成以客群为单元的柔性团队，围绕客群的属性合力制订经营策略。这一举措推动C端经营理念从“业务发展需要什么”转变为“客户需要什么”，以求共同推进“客户价值的最大化”。
对存量客户了解清楚后，对增量市场的认识也更加清晰。围绕“客户是谁”这一问题，建行明晰了C端突围不是为了突围而突围，而是有的放矢，最终将突围的成果引回到金融服务的大循环中。C端经营逻辑进一步向前延伸，生态场景聚合海量具备统一属性的“用户群”；用户通过深入运营转化为“客户”，实现金融价值的创造；而客户再次回到生态场景中形成长期的连接黏性，进而不断洞察新的金融需求。这一整套的用户、客户连续闭环经营逻辑，区别于“互联网”单纯线上用户转化逻辑，是更加符合商业银行C端经营的模式。这样，生态与渠道、用户与客户、人与业务之间的关系逐渐变得清晰。
2020年的旺季营销活动可以说是建行对C端突围的第一次全面测试。建行以客户为中心划分出“十大战机”，设置集中化的经营指挥中心，数字化经营机制初具雏形。
指挥系统方面，强调总部在数字化经营中的指挥作用，要求各级机构总部牵头，深度参与经营过程，由总行、分行高管组成的作战指挥部连续12周召开周例会，对市场、政策、客户情况进行高强度、高密度的动态监测，做到连续指挥、灵活决策、即时调整。
协同作战方面，建行前、中、后台部门围绕活动提升协同效率，业务、资源、数据、科技融合形成支撑一线业务经营的合力，总行、分行之间协作关系也相应发生变化，打破了以往层层部署工作、层层下压责任的局面，总行部门向“领航人”和“主战队”角色转变。
迭代机制方面，跨部门、跨层级调度近4000人组建客群经营团队，伴随活动开展在模型优化、产品权益、渠道话术等方面持续迭代升级，科技受理业务需求时间明显缩短。活动期间，需求上线率98%，构建营销模型5836个，新建监测指标2108个，其中1995个监测指标实现T+1时效。
2020年年初，建行数字化能力在旺季活动的压力测试下实现首次释放。个人人民币存款新增实现“四个第一”①，一般性存款日均余额自2011年来首次升至“四行”第二，日均新增占比达到近五年最高水平。
2020年的“兴建旺行”首季活动是建行应用系统思维指导下的首场“战役”，C端突围从理论规划向生产实践转化，此后，建行面向全网用户持续推出“造福季”“奋斗季”“财富季”等规模化、系列化的主题营销活动，试图打造银行界的“618”“双十一”。一系列营销活动带来数字化经营的新变化，这些变化主要体现在以下三方面。
一是总部管理能力全面提升。数字化经营作为一场新的市场竞争“战役”，需要银行对数字化新方法进行全面深入的推行与应用，总部“弯下腰干事”是解决问题的关键变量，在短时间内解决了一大批长期制约发展的老问题和“肠梗阻”，数字化经营逐步从单点突围变成系统行动、从被动适应变成自觉行为，成为融入身体的肌肉和血液。尤其是在面对突发疫情时，建行以快速反应与迭代的数字化打法抢占了市场发展先机。
二是试错容错的创新文化加速深入日常管理中。数字化创新经营模式以系统化、企业级思路在大型商业银行内亮相，各级机构围绕客户经营的目标开始“在不确定中寻找确定”。波段化的操作与持续迭代，追求最小可用原则与即时决策，形成了更加开放、更加包容的创新理念和氛围，相较于短期内取得的市场业绩，过程中自然沉淀下来的创新基因更有价值。
三是快速反应、敏捷作战的干部员工队伍加速集结。建行通过数字化战法的“演练”，培养起一支在敏捷氛围下能快速响应并解决问题的市场作战队伍，尤其是针对客群的经营团队普遍由年轻干部担任主力，并不断吸引更多有想法、敢创新的“新鲜血液”加入，成为建行C端突围战场上的“特战突击队”。
共享能力的革新
思想与经营逻辑的改变，带来了对经营能力的深入思考，有什么能力、需要什么能力作为突围的“弹药库”，需要仔细盘点。C端市场瞬息万变，客户的需求呈现“专业化”纵深发展趋势，客户的渠道呈现“碎片化”横向辐射趋势，前端的经营需要足够敏捷。平衡好前端的“敏”以及后台金融基础设施的“稳”是能力发展的关键。
阿里巴巴通过中台能力的建设，形成了对淘宝、天猫、闲鱼、1688等一系列平台的标准化服务能力，兼顾了差异化前端与标准化集中服务。腾讯、百度等平台运用统一共享的用户中台能力，实现了跨渠道的广告资源整合。中台成为整合碎片能力、执行统一经营策略的关键基础。
建行从实际应用的角度出发，提出建设中台能力的目标。然而，银行的中台与互联网的中台差异巨大。虽然市场上中台案例比比皆是，但对于建行这样的庞大机构来说，无论是规模还是复杂程度，都很难依据其他机构的案例经验实施落地。
经过深入研究，建行中台建设锚定主要痛点，首先推出了用户、权益、商户、支付四项中台能力，并进一步推动营销、内容、场景、流量、账户、产品等一系列中台能力建设，将原本分散的能力按照C端经营的逻辑进行聚合，形成了一系列可供前端灵活调用、共享复用的公共能力。
自此，C端的服务不再如海上孤岛一样分散在各个平台，而是通过企业级的中台能力，逐渐形成能力图谱，围绕用户客户经营场景、经营链条实现统一供给与维护。2021年，建行加快中台能力建设，几项关键业务中台能力取得突破。这些能力应用于不同的C端场景平台，形成了标准统一的企业级服务能力。
用户能力中心打通全渠道用户体系，针对87个合作场景平台实现用户跨生态识别分析，接入用户超过3.45亿户。商户能力中心赋能场景平台商户连接，“建行生活”“裕农通”“手机银行”以及分行特色平台应用共享能力实现商户服务统一管理。支付能力中心提供跨平台统一支付体验，不论是“建行生活”平台还是建行外部合作消费场景，各类支持条码支付的全量收单商户和银联商户均支持统一的支付体验，并将分期支付、快贷支付、积分抵现等金融服务功能融入支付功能中，形成更加智能的支付体验。权益能力中心统筹权益管理能力，接入建行合作的42家权益供应商，聚合了19类受客户欢迎的第三方权益以及贵金属、外汇优惠券等金融类权益，支持权益活动10.5万次，各场景平台累计派发权益7.29亿次。流量能力中心推进平台互通，聚拢经营流量，接入建行内外各类合作广告资源位，对全渠道广告资源进行了企业级统筹管理，实现44个合作机构向建行线上渠道的导流。内容能力中心提供企业级内容共享，将内容生产与管理能力进行整合，支持图文及音视频等不同形式的内容创作，实现内容统一管理、统一输出。
在数据层面，根据C端的历史沉淀数据，建行打通存、贷、汇金融业务数据，提高数据更新时效性，细化用户、资金、产品、内容的标签，融合生态场景内的用户行为数据，完善渠道内埋点数据的收集。数据整合打通后应用于客户经营是更关键的一环。建行打造企业级营销中心，将数据转化为经营分析能力，形成了统一的数字化经营大脑，实现以客户为中心的经营策略对全渠道的覆盖，将客户的经营商机经过数据加工整合，应用于客户千人千面的广告触达、客户行为的系统自动触发，以及客户经理的客户服务。这种数据的聚拢效果逐渐发挥出“吸铁石”的效应，价值数据的挖掘与分析变得愈发具象，客户的画像精准度逐渐提升，各类预测模型的准确性得到稳步提升。
在人员队伍方面，敏捷的经营策略执行需要敏捷的团队作为支持。围绕重点客群、重点分层价值客户，建行打造柔性的经营团队，覆盖客群数据洞察、渠道场景接入、营销运营、数据分析、研发支持等不同的工作模块，团队的目标只有一个，那就是做好客群的经营产出，挖掘客群的经营价值。
这些共享能力的建设应用在各项服务中。不论是“建行生活”平台突围C端239对用户、权益、支付、商户等全方位服务能力的快速组建，手机银行属地服务专区的统一客户服务体验构建，还是各类生态场景中金融服务的敏捷输出，都离不开企业级共享能力的持续深入建设。
长尾服务的进化
互联网服务的是小额高频场景，业务形态普遍聚焦于日常消费品，而银行最终的经营目标是金融产品，其中最大的区别在于用户对“消费标的”的认知上的差异。区别于日常消费品，金融产品的识别选择需要消费者具备一定的金融知识，而目前大众对金融产品的认识仍然存在不足，在金融服务过程中仅仅依靠用户自行完成金融服务存在较大难度，需要针对长尾①用户提供配套的服务。
传统商业银行的客户经营资源普遍聚焦于前20%的头部客户，海量的用户中绝大多数都是长尾客户，如果没有配套的深入经营能力，这些互联网用户就都可能是一个个“流量过客”。建行柜台员工和个人客户经理共13万人，个人客户数量7.3亿，每个客户经理平均服务几百个VIP客户，大量长尾客户（AUM20万元以下）缺少经营人员。7.3亿个人客户中，只有账户而没有资产的零资产客户也有一定比例，海量的客户需求潜力无暇挖掘。网点员工维系客户的手段也较为单一，主要靠电话、短信触达，效率低且客户接受度也不高。以网点为主要阵地、光靠员工一对一营销的“人海战术”在效率上已经落后于时代，亟待数字化转型升级。
为了更好地服务广大客户群体，建行创新数字化经营工具和模式。2019年，建行推出“云工作室”，客户经理可以通过维护属于自己的个人主页，推荐金融产品，推送市场资讯，在社交媒体上维护客户关系。建行的经营能力首次深入到私域网络。私域经营工具一方面解决了客户有时无法抵达网点的问题，使银行员工与客户的互动通过线上渠道得到补充；另一方面，提升了客户经理的服务能力，让银行服务延伸到每个人的手机上。
2020年开始，建行在私域网络的经营投入不断增加，配合微信生态推出员工企业微信，员工可以更好地洞察私域网络中的客户需求，执行一体化的客户经营策略。伴随着这种远程、私域经营工具的应用，一支新的长尾经营力量随即酝酿形成。2020年，直营团队率先在部分区域分行试点。区别于传统客户经理，直营经理应用电话外呼、短信、企业微信、线上App等工具聚焦于长尾潜力客群的经营，弥补了原先长尾客户无人服务的空白，线上海量流量由经营团队进行深度运营。直营团队通过线上工具实现了一名直营经理对上万名客户的服务，长尾客户通过直营经理得到了专属专业的金融服务，这种服务不同于电子渠道的自助服务，更突出人与人之间有温度的交流互动。直营经验经由部分分行的验证，在建行内部快速复制，无论是存量客户中的价值长尾，还是生态场景中的潜力用户，都得到了更好维护。
直营能力的补充，进一步完善了C端突围中从用户到客户的经营闭环，“用户”不再是虚无缥缈的一段流量代码，而是变成了可识别、可对话、可引导、可维护的金融服务对象。用户从自助找服务到深度接触服务，再到购买金融产品，每一个金融服务链路都有运营人员参与。“专属”“专业”“有温度”的客户经理服务不再是少数VIP客户的特权，而是面向海量客户的基础服务，经由数字化的渠道工具落地。
建行被认为是第一家正式推出直营模式的商业银行。直营模式总体由队伍、打法、机制、工具构成。队伍方面，围绕客户洞察、企业微信、场景生态、电话外呼4支队伍，建行组建了2000余人的个人客户直营团队，形成基础经营保障，打造数字化时代的“新兵种”。策略打法方面，基于“连接、活跃、转化”的数字化经营逻辑，探索出“场景直营+私域直营+线上线下协同”的体系化策略打法。其中，场景直营围绕手机银行、“建行生活”平台，依托企业级营销中心，打通线上策略配置、营销触达、成效监测全链路，基于千人千面和波段营销，促进生态月活跃数（MAU）向资产管理规模（AUM）价值转化；私域直营聚焦长尾客户中的潜力客户实施深度服务，依托“企业微信+云工作室”等数字化工具，实现批量经营，累计连接潜力客户超过100万人；线上线下保持协同，线上复杂需求客户通过系统转介至线下网点，线下到店客户有序引流至线上平台进行数字化服务。经营机制方面，坚持“客户归属权不改变、客户经营权双向叠加、业绩贡献双边记账”等机制管理原则，明确直营团队经营职责和业务指标，解决直营与传统网点经营之间的机制矛盾，并探索“业务+技术+数据”融合机制，27家分行累计派驻58名数据科技人员，多家分行落地考核共担机制。直营工具方面，客户直营工作台改变了过去客户经营工具多、入口分散、功能割裂等问题，将传统问题进行整合解决；数字化营销系统从企业级视角进行整合升级，实现了数字化对客营销商机的统筹管理。
二、“建行生活”
“建行生活”是建行运用互联网模式推出的一站式本地生活服务平台。这是一个贴近民生、富有烟火气的生活平台，广泛覆盖餐饮、商超、电影、出行、缴费等生活场景，将支付、借贷、理财等金融服务像“糖溶于水”一样无感地融入这些场景中。经过一年多的运营推广，“建行生活”用户与商户规模持续增长，已推广到全国360个城市，累计用户突破1亿，日活用户400万，为入驻的35万家商户免费引流获客。
服务“美好生活”
“建行生活”有四个频道。“精选”频道定位用户入口，包括高频功能入口、场景化入口、活动入口，便于用户通过最短路径获取平台服务，并对用户进行功能引导和信息推荐，承接客群流量，培养用户的使用习惯。高频功能入口位于“精选”频道的顶部区域，包含扫一扫、付款码、建行生活卡、数字人民币、优惠券等功能按钮；场景化入口位于“精选”频道金刚位；活动入口则涵盖热门活动、领券中心、签到、抽奖、邀约等多种活动。此外，“精选”频道以Feed流形式展示本地优惠活动、生活资讯、探店视频等，以图文视频的形态博得用户青睐，增留促活，从而增加用户在平台的整体访问时长（如图1所示）。
“生活”频道聚合本地生活服务，主打生活优惠，覆盖美食、商超、出行、好物分期、车生活、家生活、充值缴费、市民服务等中高频生活场景，支持在线支付、付款码、扫一扫、积分抵现、分期支付等多元化支付方式；同时，支持数字人民币、信用卡、快贷、储蓄卡、他行卡等支付资源，为用户提供丰富、便捷的生活消费体验。
“金融”频道部署多款消费金融产品，支持申请、审核、支用、还款的全流程业务办理，包括日常小额交易的“建行生活卡”，专属消费额度的购车分期、装修分期，偏大额跨场景消费的分期通等。同时，“金融”频道还支持信用卡查账还款、数币账户管理、公积金查询等一站式金融服务；布设分期购物、财富精选、热门资讯等楼层。
“我的”频道全方位展示用户权益、订单和资产情况，支持用户查看自己的综合积分、优惠券数额；支持查看待付款、待使用、待评价的订单；显示钱包、建行生活卡等余额，在实现用户个性化设置的同时，提供便捷的客户服务渠道。
做平台要先人后己，才能成人达己。秉承开放互利的原则，“建行生活”努力破除传统金融机构私域客户经营的思维惯性，努力打造一个服务社会民生的公域平台，在助企纾困、碳中和、乡村振兴等领域已取得一定成效。
银行业的“美团”？
一个成功的平台，需要供需双方互相驱动，形成双螺旋结构的上升态势。“建行生活”在追求用户体验的同时，为商户提供更多曝光资源和自主经营工具，以“四不一免”①和金融产品赋能，以建行品牌背书为商户宣传引流，对商户客群有相当大的吸引力。随着用户、商户的稳健增长，相应的用户行为数据、商户交易数据又为建行业务深度经营反哺宝贵数据资产，赋能个人消费、财富管理、普惠信贷等业务的数字化运营，由此构筑起金融与非金融业务共生互利的完整生态和良性循环。虽然同属平台经营，但是在商业模式上“建行生活”与互联网平台有本质的区别。对互联网平台而言，其商业模式是深耕垂类场景，通过投入大量资源从无到有地吸引用户，做大流量，同时提升场景服务的供需匹配效率，做大“蛋糕”，并将“蛋糕”增量分给供给方、需求方、平台方，实现三方共赢。我国平台经济在提升人民群众生活便利度的同时，平台垄断、竞争秩序、无序扩张等问题也逐步显现，带来影响市场公平竞争、抑制创新活力、损害中小企业和消费者合法权益等隐忧。这也正是国家近两年大力规范平台经济的主因。而“建行生活”不以非金融场景服务本身营利为目的，不仅不参与场景服务“蛋糕”的分配，而且整合建行既有的营销资源到平台上，同时通过免佣金引导商户让渡部分自身资源，进一步做大“蛋糕”，扩大供需双方利益分配，形成平台大规模的稳定流量，从而达到金融服务触客获客的目的，最终通过客户进阶与金融转化实现价值变现。
“建行生活”看中的不是非金融场景服务的“蛋糕”，而是金融的“蛋糕”。生态是手段，金融才是目的。“建行生活”用非金融做金融，突围C端247借鉴和运用互联网场景搭建金融服务的新渠道，将客户营销从线下物理网点升级为线上数字化平台，将客户服务介质从卡片升级为App，将建行与客户的关系从账户资金关系升级为生态流量关系，精髓在于借鉴美团的模式开银行，而不是冲进去“做美团”（如表1所示）。
2022年7月，北京通过“建行生活”、美团、饿了么、麦尖美食四家平台发放消费券，“建行生活”的堂食核销比例在四家平台中最高。“好利来”主动在所有门店的醒目位置摆放活动牌，并向每一名进店客户推荐“建行生活”；肯德基总部要求北京分店在“建行生活”上完成核券3000万元。在消费券的带动下，仅活动前10天，“建行生活”就新增注册用户24万户。
用非金融做金融
“建行生活”蕴藏两条经营主线。一条是生活场景的明线，由多元生活场景承接平台流量，会同商户辅以权益、活动和激励任务等经营活跃用户，牢固用户黏性；另一条是金融服务的暗线，将信用卡、分期、快贷①、积分等消费金融服务场景化嵌入，同时配套提供互联网理财服务，让用户能够边花边赚。
用户注册“建行生活”能够领取补贴、享受优惠。对于建行存量客户，“建行生活”通过开展建行信用卡“积分当钱花”等活动进行回馈，增强客户黏性，激发客户高频交易。对于行外客户，“建行生活”建立起“梯度权益”机制②，通过行外客户—注册用户—绑定账户—建行高频客户的进阶，实现用户向客户逐步转化。
“建行生活”作为建行C端突围的重要落子，经营成效已开始显现。推广一年多，平台注册用户突破1亿，20%用户注册时为非建行客户，其中300多万通过开设建行生活卡或者建行钱包转化为建行客户；专属数字信用卡建行生活卡发卡量累计500万张，占全部信用卡新客户的40%，成为建行最大的信用卡发卡品种；零资产客户激活数500多万，激活客户AUM400多亿元、存款400多亿元。在用户触达层面，特别具有价值的是客群结构。物理网点难以捕捉的成长于互联网时代的年轻客群，更多地在“建行生活”中回归建行。
虽然打造“建行生活”的初衷是为了C端突围，但抓住了消费者就可以“顺藤摸瓜”，同时赋能B端、G端业务。
从B端来看，“建行生活”成为商户拓展的利器。过去，银行与商户的关系受到互联网冲击，收单业务逐渐边缘化，被各类互联网平台取代。例如，在“建行生活”试点第一站的杭州，与建行原本就有合作的高质量商户数量很少且大部分为结算类商户。市场上大部分收单业务已被SaaS系统取代，饭店、商铺中可能根本没有收银台，POS机连进驻商家的机会都没有。凭借提供免费的导流、展示和综合服务，“建行生活”使这一现象发生改变，商户重新认识了建行，建行也因此打开了与商户更多的金融合作空间。
从G端来看，“建行生活”成为建行与政府合作的又一抓手。在扩大内需的背景下，政府拉动消费面临巨大压力。尤其在疫情暴发后，发放消费券、举办消费节和美食节等活动都需要线上平台协助政府进行组织、运营和引流。“建行生活”不仅有广泛的本地商户资源，而且还有其他互联网平台没有的线下物理渠道和人员组织能力。截至2022年年底，建行全部37家分行承接了全国220个城市的政府消费券发放，发放消费券1亿多张，累计金额31亿元，带动消费交易金额近百亿元。
银行打造专门的生活类平台早已不是新鲜事。相比于国有银行，股份制银行线下渠道更少，轻资产运营动力更强，较早便启动了线上渠道的培育，推出“金融+生活”的平台经营“双子星”模式。以招商银行为例，2010年，招商银行便推出了“掌上生活”平台，经过多年迭代升级，截至2021年年底，累计用户数1.27亿，助力招商银行信用卡流通卡量突破1亿张③，成为“零售之王”的一张名片。
与招商银行“掌上银行”、浦发银行“浦大喜奔”等由信用卡部门主导的平台不同，“建行生活”从诞生之日起就定位为企业级平台，在成长过程中推动了建行企业级业务中台能力、敏捷研发能力、集约化运营能力和互联网运营能力的迭代升级。例如，“建行生活”以建行远程智能银行中心的客服、业务处理中心的集约化操作和电子银行中心的反欺诈为基础，搭建起一套相对完整的互联网运营体系。同时，“建行生活”还带动商户中心、用户中心、权益中心和支付中心的全面整合，将分散在各个分行、条线、渠道的活动和权益聚集起来，实现活动统一发布、权益聚合兑现，纾解了传统银行渠道分散、产品割裂的困难，让客户建立起统一的品牌感知与产品体验，在交互中只需要面对“一个”建行。值得一提的还有，“建行生活”的孵化、落地和推广与建行传统产品大不相同，培养了一批面向未来的懂互联网、用互联网的人才。
“建行生活”用户数量已经破亿，未来发展将主要从量的增长转变为质的提升。平台覆盖面广、利益主体多元，如何从规模、安全、便捷、体验等方面激发平台生命力，进一步提升价值，是“建行生活”的重要课题。
为支撑平台更好更快发展，建行已与中央电视台合资设立专门的“建行生活”市场化运营公司，加快整合媒体、金融、科技资源，加快平台内容化、视频化进程，提升平台的生态品质和用户体验。
三、建行“双子星”
为什么银行一定要另造一个App？本着集约化管理的原则，只需要在手机银行上不断搭载银行数字化经营所需模块不就可以了吗？在“建行生活”的运营团队看来，手机银行主打传统金融服务，像一个金融“保险箱”，安全性是首要的，使用门槛较高。而与餐饮、出行等日常生活息息相关的金融服务更需要的是“零钱包”，门槛更低，便捷性和用户体验是重中之重。安全和便捷是两个互斥的体验，“没人愿意拿着自己的保险箱天天开派对”，需要打造专门的生态平台以满足客户日常生活场景的需求。
2022年年底，建行举办“双子星”App发布会，提出要打造“手机银行+建行生活”的“双子星”模式。在2023年建行工作会议上，网络金融部总经理作题为《发挥“双子星”价值打造新金融最佳实践》的发言，较为全面地阐述了建行在C端数字化经营的战略布局：
“双子星”已成为全行线上数字化经营的核心阵地，在全行数字化经营的整体逻辑中、在数字化转型的关键进程中，需要全行形成“双子星”角色定位的共识，最大程度发挥“双子星”价值，打造新金融最佳实践。
（一）我们如何认知“建行生活”：不是一个App，是平台、是场景
1.“建行生活”是建行旗下门槛最低、效率最高的获客平台
“双子星”在不同时代、不同机制背景下，依托不同发展模式，从无到有、从小到大，在金融和非金融生态下，承载着不同的获客、活客和创造金融价值使命。手机银行已成为全行金融服务主平台，“建行生活”已成为全行门槛最低、效率最高的获客平台。
在跟踪手机银行客户增长的过程中，我们发现，无论是建行还是银行同业，手机银行客户数的增长速度正在趋缓：发展初期用了10年达到1亿；随着移动互联网接受度提高，用了3年达到2亿；又用了将近3年达到3亿；但是近一年月均新增客户已经逐步降低至190万。在数字化转型的关键时期，如何找到用户增长的第二曲线？“建行生活”带给我们很大的启示。2022年，在全行人员的共同努力下，“建行生活”用户呈爆发式增长：一年多时间用户数冲刺到1亿，其中，30%是非手机银行客户，20%是纯新客户。“建行生活”为手机银行带来了巨大用户池，用好这个用户池将使建行在银行同业中率先跨越“S形曲线”。
“建行生活”还利用天然的消费场景优势，积极响应政府号召拉动消费，借政策之力低成本、高效率获客。各地市分支行努力承接政府消费券资金，全年累计承接220多个城市30多亿元的政府消费券资金，带来了将近400万的用户增长。
2.“建行生活”聚拢了相当可观的流量，正在释放、也可以释放更大的价值
“建行生活”培养了“找权益到‘建行生活’”的用户心智，通过权益聚拢流量，逐步释放更大价值。“建行生活”聚集大量中青年特别是“Z世代”用户流量，他们喜欢消费，追求热点，对广告、权益、营销非常敏感。一些简单、好玩的图片、活动、游戏，都可以产生口碑式的流量聚集效应，用户之间的信息传播有效提高了转化率。“建行生活”通过不同广告位的有效分发，进一步提升了转化效率。
2022年11月中旬，建行在“建行生活”和手机银行同时向用户推送消费类的权益产品“惠省钱”，这类数字化营销活动更容易被“建行生活”用户接受。“建行生活”的各项关键节点转化率均高于手机银行，其中，曝光到点击的转化率：“建行生活”为6.72%、手机银行为5.74%。点击到登录的转化率：“建行生活”为39.66%、手机银行为14.32%。登录到购买的转化率：“建行生活”为17.01%、手机银行为11.75%。
此外，最能够迎合“建行生活”消费群体的建行生活信用卡，2022年累计发放422万张，占全部信用卡发卡量的31%；信用卡客户新增269万，占全部新增信用卡客户的40%。
（二）我们如何认知手机银行手机银行不是一个App，是金融数字化能力的合集
1.手机银行是承载数字化经营的平台
手机银行已经从单一的渠道转变为带有经营逻辑的线上平台。通过数据的驱动，我们可以为客户适配不同的安全策略，根据精准画像适配产品推荐，设计产品的交叉销售，为不同的广告进行A/B测试（全新的智能广告推荐及A/B测试，带动广告点击率提升1.7倍。其中，微信支付首绑礼金的权益定价策略A/B测试，促进营销成本节约53.55万元/周）。这也是自建平台最大的优势与价值。
2.手机银行是全行线上金融服务供给的货架
手机银行既是推动线下产品向符合互联网逻辑的线上服务的转换器，也是金融产品服务直接面客的主平台，还是在行内向线上生态供给金融服务的企业级货架。不断响应最新的互联网设计趋势，迭代升级UI/UE设计标准；不断对标同业先进经验打磨并重塑客户旅程（已完成打磨占客户使用量98%以上的49项客户旅程，实现高频重点功能3步进入、任务流程5步完成）；不断研究客户心智，将晦涩难懂的金融功能和金融产品包装得简单、清晰（“悦生活”改名为“生活缴费”）；不断动态化跟踪监管趋势，集约化实现一点改造全面合规。通过自身能力的提升，进一步支撑建行其他线上服务，让其在诞生那一刻起就可以站在手机银行的肩膀上开展数字化经营。
3.手机银行是全行数字化经营的底座
手机银行承载全行获客、活客、流量变现的经营使命，不断升级自身数字化经营能力。涵盖98%以上的用户旅程跟踪与转化能力，200余个主要产品页面的对外链接能力，分行充分参与的属地化场景运营能力，多因素动态验证的安全管控能力，不断迭代升级的用户体验能力。手机银行能够支撑全行对这些“能力胶囊”进行快速组装，开展数字化经营。
例如，手机银行通过行为数据采集，跟踪到客户对某一产品的反复浏览，虽然通过精准营销在线上反复推送该产品，还是会有客户不购买的情况。此时，我们将这一重要商机发布给网点的客户经理，及时连线营销，通过增加一点点真人的“温度”来催化客户，最终让客户下定决心到手机银行购买。
（三）深度理解“双子星”协同的模式和价值，开启未来银行全新的线上生态
1.低阶模式：实现“双子星”之间全方位的互通互联，互通只是手段，用户进阶才是目的
“双子星”流量属性不同、互补性强，全方位互通可以带来“1+1＞2”的联动效果，有效满足客户的全方位需求。“双子星”之间存在多维互通。总行已经实现了平台互通，从“建行生活”跳转手机银行、从手机银行跳转“建行生活”①；用户互通，手机银行一键访问并注册绑定“建行生活”平台用户；权益互通，数币优惠、影票优惠在“双子星”均实现可领、可用；还需要持续推进场景互通，总行负责影票等中心化场景的互通，分行负责约惠系列等属地化场景的互通。只有全方位的互通，才能为后续围绕客户旅程开展数字化经营的价值创造提供基础。我们要认识到，互联互通的目的是发挥“建行生活”平台拉新、促活的优势，带动手机银行不同金融交易用户规模的增长与活跃。
2.中阶模式：“双子星”生态下提供真正符合互联网生态逻辑的产品供给，支撑互联网场景下流量快速增长变现
真正符合互联网生态逻辑的产品决定了最终流量变现的效果。2021年之前，手机银行如果忘记登录密码就需要去柜面重置。这种完全违背互联网思维的体验流程，导致大量客户投诉。更可怕的是，“Z世代”喜欢在互联网上发声的特性，使我们面对的不是单个个体的流失，而是建行形象在整个群体的崩塌。同时，“惠懂你”通过股东视频会议结合人脸识别全流程在线完成贷款申请，获得了很好的互联网产品体验。
相应地，在财富管理领域，我们很快将推出对标同业的“零钱宝”灵活理财产品，降低用户门槛、牵引用户进阶、承接用户资产，高质量变现“双子星”流量。
3.高阶模式：将“双子星”打造成数字化经营的底座
建行拥有超过7亿的客户，4.38亿手机银行用户，2022年有2.35亿用户在手机银行活跃，月均活跃用户达到1.35亿，但有8400万客户AUM在1万元以下。只有将“双子星”平台真正打造为数字化经营的底座，去触达、促活、进阶这些客户经理无法覆盖的客户，才能为全行业务经营提供更稳健的增长基础，让客户经理可以更加精准和高效地对高潜客户进行营销。在全行的努力下，“双子星”未来一定可以用线上的生态、线上的场景、线上的流量撑起全行高质量发展的重要一极，在全行数字化经营的逻辑里打造新金融的最佳实践。
建行从2022年9月开始启动“建行生活”回流手机银行的金融转化工作，两个月回流手机银行的客户140万，占开放银行全渠道回流流量的60%，到手机银行购买理财产品14亿元、基金1.5亿元、存款产品10亿元。“双子星”协同互促的格局正在加速构建中。