国研智库新金融课题组
摘 要：数字化转型永远在路上，它不仅是技术革命，也是认知革命和经营模式的脱胎换骨。近年来，建行“跳出银行做银行”，开展了一系列金融创新，以“开放共享共赢”的姿态，对金融的社会责任和价值追求做出新的诠释。本文以“新一代核心系统”建设为起点，简述建行金融科技的发展历程和对数字化转型的不懈探索。重点介绍以新一代系统和金融科技战略为核心的数字化转型，在关注建行如何用金融科技促进自身发展的同时，详解这头金融“大象”置身更大场景锤炼服务能力、通过科技输出打造行业共享生态的过程。
关键词：建设银行；数字化转型；金融科技赋能
2022年3月，中国银行业协会与普华永道连续第13年发布《中国银行家调查报告》。该报告显示，数字化转型成为银行业高质量发展的首要战略重点。金融科技推动数字化进程，科技引领和创新驱动为数字化建设提供发展动力。调查发现，超七成银行家所在银行近三年金融科技投入占营业收入比重超2%，较2020年大幅上升。
建行是较早系统提出“金融科技”战略的银行之一。技术革新带来金融业的巨大变革，建行在业务电子化、渠道网络化的基础上，建设“新一代核心系统”，实施金融科技战略，以技术和数据为基础进行金融创新，将业务功能和数据以服务方式向社会开放，用金融科技力量支撑数字化转型发展。
用金融科技支撑数字化转型发展
每到银行“年报季”，科技投入、科技人员数量等指标就会成为投资者关注的重点，无论是国有大行，还是股份制银行、城商行和农商行，都对科技赋能金融着墨颇多，“金融科技”成为各上市银行的“年报标配”。
人工智能、大数据、区块链等技术不断成熟，改变并颠覆了银行商业模式的底层逻辑。在自身发展需求和互联网企业的双重“夹击”之下，数字化转型已成为银行实现高质量发展的行业共识。所谓银行的数字化，指的是在互联网、智能化的背景趋势以及平台经济和生态模式的冲击下，通过金融科技赋能关键技术，推进银行业务数字化、基础设施智能化、金融平台开放化以及客户服务极致化的过程①。“打铁还需自身硬”，金融科技硬实力是数字化转型的基石和底座。
（一）“新一代核心系统”打造建行数字化转型基座
中国银行业历经近40年的信息化发展，为当下数字化转型奠定了基础。在国内银行业IT架构建设的不同阶段，建行较早意识到信息系统基础工程在未来银行发展过程中的重要性，通过基础技术升级、业务流程重构等不断探索转型之路。
20世纪八九十年代，大型商业银行内部以地区为单位划分网络，部分一级分行配有大型机②。1984年，建行湖北南漳县支行设立全行第一个会计电算化柜台，进行了以电子计算机代替手工完成会计柜台业务处理的尝试。1994年，建行开始实施柜面业务电子化处理，着手进行全面金融信息化的起步和探索。在这一时期，建行计算机应用完成从单机到联网的飞跃，全面步入城市综合网络时代。
进入21世纪，银行开启了“竖井式”开发的大集中架构期，信息系统为专机专用，以部门需求为主导，对全行数据进行集中管理，通常是大型机部署核心系统、x86部署非核心应用③。2002年，建行实施数据集中工程项目，建立起全行统一核心业务数据集中处理应用系统。2005年，建行启动应用项目群基础设施建设，建成各有技术专长和研发侧重的7个开发中心。
2010年前后，中国经济进入换挡期，改革进一步深化，传统商业银行主动调整经营管理方式。银行打破“竖井式”开发壁垒，以企业级流程建模和数据建模方法对部门需求进行统筹，以标准化组件“搭积木式”拼装新产品，迅速上线推出，实现敏捷开发。建行适时提出了“综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型”业务转型战略。在这一背景下，“新一代核心系统”建设工程正式启动，开始了企业级的业务流程再造。建行在“新一代核心系统”建设中先后投入8000余人，七年磨一剑，于2017年顺利上线，为数字化转型打造了坚实基座。2018年，“新一代核心系统”建设工程获得“2017年度银行科技发展奖”特等奖。通过实施“新一代核心系统”建设工程，建行实现了从“单个系统竖井式作坊开发”到“企业级系统工程工厂研发”的转变。
善建者，不破不立。“新一代核心系统”不是局限于原有系统的修修补补，而是站在企业级视角，推动业务与技术进行全面转型。在此之前，建行各业务部门总共有几十套系统在运转，流程漫长、数据孤立。转型后，建行打通了各系统、部门、分行的壁垒，这不是简单的加和，而是能力的整合衍生、企业级价值的最大化，体现出以客户为中心、以企业级架构为核心、以企业级业务模型为驱动的转型理念。
“以客户为中心”就是从客户维度全面了解、经营和维护客户。打通产品部门、客户部门、业务中台部门在客户层面的流程和数据断点，构建完整的客户视图，提供统一、准确的客户识别方式，实现灵活的客户细分及专业化的营销。
“以企业级架构为核心”就是打破“部门级”“分行级”“系统级”等画地为牢的观念限制，从全行、全集团的角度统筹资源，组织布局，实现系统信息互通和数据标准统一。
“以企业级业务模型为驱动”就是从顶层设计入手，将战略能力需求和日常操作需求转换成以结构化、标准化方式描述，以银行价值链为主线的业务模型，并针对转型举措制定提升业务能力的解决方案。
（二）金融科技“TOP+”构建基础能力
面对多样化的客户需求和愈加同质化的商业竞争，建行以“数字化”为总体方向，依托“新一代核心系统”打造的基础，于2018年正式提出金融科技“TOP+”战略，明确战略实施方向—建立技术与数据双轮驱动的金融科技基础能力，对内构建协同进化型智慧金融，对外拓展开放共享型智慧生态，努力打造具有“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”特征的现代商业银行。
金融科技战略的实施主要依托六个方面工作的推进。一是深化“新一代核心系统”推广应用，结合应用实施情况定期重检优化；二是夯实技术创新基础，持续提升金融科技支撑能力；三是完善数据服务体系，优化数据治理能力；四是推进智慧金融建设，不断深化九大业务能力；五是拓展智慧生态，通过构建平台、连接平台、站在平台连平台，共同构建用户生态；六是深化体制机制改革，完善科技创新孵化机制，不断强化总分一体化研发体系。
金融科技上升为全行战略后，建行逐步形成了体系化的企业级平台能力、基础设施能力、运维保障能力，并初步具备了技术自主可控能力，实现从科技支撑到科技驱动的转变。
在平台能力方面，建行聚焦ABCDMIX（A代表人工智能、B代表区块链、C代表云计算、D代表大数据、M代表移动互联、I代表物联网、X代表其他前沿技术）、封装技术基础能力，实现技术的平台化、组件化和云服务化，降低技术应用门槛，赋能业务创新。人工智能平台在视觉、语音、自然语言处理、知识图谱、智能推荐与决策5个技术领域深耕研发，支撑业务场景723个。云计算平台支持智慧政务、住房公积金等政府平台的大数据服务，已通过国内首批同时也是金融行业首个“可信云—云原生技术能力成熟度”最高级别“先进级”认证。区块链服务平台应用于福费廷、国内信用证、再保理、房源信息发布、电子证照等18个业务领域44个业务场景。物联网服务平台初步构建了“云—边—管—端”的整体架构体系，接入30万个物联终端，实现终端的统一接入、统一管理、统一控制及数据共享，赋能智慧安防、智能金库、智能钞箱、建行“裕农通”等44个物联网应用。大数据平台运用实时数据处理能力，支撑200多个业务场景运作。此外，通过运用5G、人工智能等前沿科技，建行建设了业内首家“5G+智能银行”；成立了业内首家专业量子实验室，自主研发后量子加密算法，探索建设金融领域QaaS量子服务平台。在公共服务能力建设上，建行通过部署即时通信、视频直播等公共功能组件，以及用户认证、密码服务、数据安全、基础设施安全、策略管理等安全功能组件，满足不同应用场景的需求。
在云基础设施方面，建行将应用平台和公共功能组件按照云服务产品的标准改进，建成具备云安全、云服务、云运维、云运营能力的多分区、多技术栈融合的“建行云”，已通过人民银行金融云备案的全部认证。“建行云”物理节点超过4.7万个，云化算力达到90%，可提供端到端解决方案和金融级防护，接近一个中型云服务商的规模。云服务支持覆盖政务、社会民生、同业、住房、普惠金融等九大领域，已有1000余个项目（系统）上云。
在运维保障方面，建行基本建成智能运维体系。全面打通流程与工具，实现端到端的自动化。实现毫秒级采集、1秒级运算，让监控与预测更精准。规范8个领域54个应用架构数据，夯实了数字化基础。启动智能运维国家标准制定工作，尝试由标准跟随向标准引领跨越。
同时，建行从分布式架构转型和国产化替代两方面持续推进核心技术的自主可控建设。在数据大集中的背景下，银行业信息系统以集中式架构为主，导致关键业务系统尤其是核心业务系统长期存在“大型机、小型机依赖症”，具有极大的“卡脖子”风险（如表1所示）。除大型机外，银行业基础设施已全面转型云计算，云平台承载了大量的关键应用和业务数据，目前主要都是基于国外技术体系构建，一旦出现“断供”等极端情况，必然引发系统性金融风险。然而，目前国内IT产业整体水平有限，尤其是在CPU芯片、数据库等关键核心技术上尚处于初级阶段，尚未形成完整产业链，还不具备完全自主可控的能力。因此，基础设施自主可控能力建设不是简单的软硬件替换，而是需要产学研用各方精诚合作，形成合力，通过架构转型、以应用促创新等方式进行长期的系统性推进。
分布式架构转型是银行业摆脱对大型机、小型机、Oracle数据库等国外产品依赖，实现自主可控的关键。2018年，建行在大型商业银行中率先实现信用卡系统联机交易业务主机下移。2019年，建行全面启动核心系统、信用卡系统批处理业务、客户信息和个贷等系统分布式架构转型以及主机下移工作。2020年，建行在行业内率先完成全部主机类应用分布式架构转型。2021年，建行完成全量对私、对公客户信息下移运行，初步解决核心系统IBM大型机“卡脖子”问题。
针对基础设施层云计算平台芯片等核心技术受制于人的“卡脖子”问题，建行加快全栈国产化云计算平台（信创云）建设，初步构建了包含终端、应用软件、基础设施、安全等在内的信创生态。在关键业务场景国产化领域，建行完成“核高基”①重大科技专项课题和信用卡核心业务系统全功能模块适配改造，已通过生产环境并行验证，实现了大型商业银行关键业务场景国产化零的突破。
银行数字化不仅是技术的革新和系统的升级，而且是银行组织流程的再造，是银行的自我革新。数字化建设需要对数字技术不断探索、引进和吸收，需要对经营、分析和决策流程进行梳理、重构和迭代，需要对客户体验进行持续提升，更需要对数据资产进行精细管理。
如果说银行业竞争的上半场是“跑马圈地”，那么下半场更需要的是“精耕细作”。
2018年以来，建行创新搭建了“一部、一中心、一公司”②的组织体系，形成了顶层设计、数据治理和市场化运营融合，总、分、子协同的金融科技组织架构，对内支持业务转型发展，对外助力社会治理，实现了从单一的自身业务保障向搭建平台、培育生态、赋能社会的新跨越。
2019年，建行进一步开启了全面数字化经营探索，搭建了包括业务中台、数据中台和技术中台在内的“三大中台”体系，打造“数字化工厂”，深入推进“数字力工程”，探索建立数据资产管理体系，全面提升数据应用能力、场景运营能力和管理决策能力。业务中台按照“用户—客户”进阶经营和端到端运营要求，提炼账户、支付、营销等可共享复用的业务能力，形成可快捷调取的通用服务模块，赋能前端场景的高效拓展和产品的敏捷创新。数据中台构建数据智能中枢和全域数据供应网，强化数据获取、集成整合、挖掘分析、即时赋能等核心功能。技术中台对应用研发、交付、运行所依赖的技术进行平台化、组件化设计，以云服务为主要交付方式，实现人工智能、云计算、区块链、物联网等技术基础能力的快速供给，敏捷赋能业务发展。
（三）打造“全方位”业务支持能力
通过建设“新一代核心系统”和实施金融科技战略，建行重构了业务和IT架构，依托企业级、组件化、参数化所带来的整体优势，逐步形成了具有建行特色的九大业务能力。
一是以客户为中心的综合服务能力。建行整合全行客户信息，企业级用户经营中心累计接入96个场景平台，用户达3.4亿人，形成“统一客户视图”，实现“360度客户画像”，按照客群特征制定多种营销策略和产品组合套餐，实现差异化定价、精准化营销和综合化服务。
二是灵活高效的产品创新能力。打造产品装配工厂，在企业级范围建立可复用的“积木块”，支持根据客户需求快速灵活组装产品，敏捷响应市场需求，超过95%的产品只需1～2天就能组装完成。
三是完整协同的智慧渠道转型能力。基于“移动优先”的原则，建行不断丰富渠道类型，电子渠道和智慧柜员机替代柜面业务量屡创新高，并延伸第三方客户渠道及“劳动者港湾”、智慧缴费等社会化服务渠道。渠道智能化方面，运用人工智能技术提高手机、自助设备的处理效率和准确度，提升客户满意度，开立1.4万个“线上网点”和5万个“客户经理云工作室”，11.2万名员工线上服务客户超过2000万人。
四是集约化的业务运营能力。打造集约化运营平台，实施前后台业务分离。采用图像识别和自动验印等技术处理凭证，节约了大量工时，为网点转型创造了条件。采用物流行业的现代配送中心模型，实现金库的智能化管理。创新云生产模式，标准化工作众包，降低人力成本。RPA①平台累计运行1200余项应用，可节约工时近2400人/年。
五是全面的风险防控能力。利用大数据集市和人工智能算法构建风险模型，提升风险识别能力；把风险内控机制嵌入前、中、后台业务各个环节，及时进行风险监测、预警和处置，实现渠道、产品、客户多层次风险防控，打造全方位、智能化的风险联防联控能力。持续强化3R②风险防控体系建设，建立实时反欺诈平台，实现7天×24小时全渠道侦测拦截，持续优化反洗钱可疑交易监测模型，2022年模型告警上报可疑交易报告比率较2018年提升112%。
六是精细化的资源配置能力。搭建以“交易核算分离”为特征的会计核算体系，实现利率、汇率、费率等价格参数灵活配置，支持产品的组装生产和快速创新，提供客户维度的差异化定价和在线实时测算。
七是企业级的数据应用能力。打造企业级大数据云平台，实现EB级分布式海量云存储。建立数据湖，增强非结构化数据采集和处理能力，已接入50个组件的实时数据和48个渠道的行为数据，数据入湖已100%覆盖ITM数据交换接口，基本完成明细层粒度建模；利用分布式处理技术，提升海量数据计算能力；构建泛金融数据模型，整合外部数据形成多元数据体系；提供多种数据应用模式，支持用户自主用数。建行以企业级数据应用平台为抓手，2021年实施完成26家境外机构926张报表需求，为境外机构业务管理与当地监管报送提供数据支持。
八是一体化的系统支撑能力。支持多语言、多法人、多时区金融服务，统一母子公司、境内外标准，实现境内外业务处理全流程一体化。“新一代核心系统”覆盖24个国家和地区，大幅降低了海外IT系统开发和运营成本。构建集团IT一体化架构体系，统一大数据、IT管理、非金融资产管理等关键技术平台，建设并表管理、资管统筹、对公协同营销等集团能力共享项目，为中德银行、建信养老金、建信租赁、建银咨询等子公司打造核心业务系统，促进集团价值最大化。
九是便捷高效的员工服务能力。整合办公、事务、学习、通信等多项功能，为员工提供一体化协作平台。为客户经理提供客户沟通、自我管理、工作成效等支持，提高营销质量和效率。打造“慧视”系列产品，为总行、分行、条线管理者提供个性化指标数据，赋能数字化经营。以“建生态、搭场景、扩用户”为基本方法的数字化经营，打造了彼此相连、同步迭代、实时互动、共创共享的生态圈，跨界连接起多个客群、多类产业和多种生产要素，为生态圈内各方提供共同演进的机会和能力。针对个人用户，围绕公共服务、公交出行、生活缴费、商户消费、社区居家等生态场景，全面洞察，精准画像，实现生态数字化连接、产品综合化交付、服务多渠道触达。针对企业用户，搭建普惠信贷服务、智能撮合、供应链金融等平台，致力于打造企业全生命周期服务的开放共享生态。针对政府用户，围绕“优政、兴企、惠民”目标，协助政府搭建“互联网+政务服务”平台，在云南、山西、重庆、湖南等多省（市）上线，用金融和科技的力量助力政府治理体系和治理能力现代化。金融科技为业务拓展提供了全景视图、充足的“弹药”和精准的“弹道”，推动金融服务的视野更加开阔、方式更加多元、能级逐步提升。
依托平台优势同步打造开放式生态系统
银行本身就是一个大平台，先天具备平台经济的规模优势和渠道优势。在数字技术的加持下，建行形成了内外联动、优势共享的双核心架构，一方面，通过核心业务系统实现自身内核支撑；另一方面，依托平台优势同步打造开放式生态系统，以共享复用而非垄断封闭的平台广泛开展对外合作。
（一）从封闭到开放
建行通过“新一代核心系统”的开发实践及其在银行经营管理上的专业积累，形成了一定的金融信息系统建设的总集成能力，尝试为不同类型的金融机构提供专属“业务操作系统”。
如果说“新一代核心系统”是“1”，那么后面还跟着很多个“0”，共同构成科技输出的体系。这些“0”分为三个赛道。第一个赛道是数据集成及数字化转型；第二个赛道是信息技术应用创新产业，即自主可控；第三个赛道是云建设、云设施和云的发展。
在这三个赛道上，建行通过三类服务进行科技输出，赋能行业发展。一是核心系统建设。建行在“新一代核心系统”建设成果和业务管理经验基础上，结合同业的机构与业务特点，对核心系统进行改造和创新，从规划到技术开发、运维，全流程参与，整体实施，助力同业进一步提升客户服务质效和技术安全可控水平。
二是咨询服务。除了承担系统“建设者”的角色，建行还将“新一代核心系统”建设的技术能力和业务经验与同业共享，提供科技咨询服务，成为助力同业数字化转型的“咨询师”。
三是产品赋能。建行向中小金融机构输出风控工具等，推进行业风险共治。在大数据、人工智能、5G、云计算、区块链等新型技术的加持下，金融业迎来跨越式发展，加快数字化转型步伐、提升自主可控能力已成为行业共识，然而，一些中小银行等金融机构仍然面临转型突围和资源短缺的困局。由于能力和资源有限，中小银行在技术系统上的投入不多，主要借助第三方互联网平台吸引客户、做放贷决策，数据和客户都留在了互联网公司，中小银行补齐数字化短板亟须外部力量支持。
2021年1月，原银保监会明确提出“推动大型银行向中小银行输出风控工具和技术”。建行将多年积累的反欺诈、零售风险计量等能力开发成标准化产品，支持中小金融机构全面提升普惠金融实践能力，推动健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系，有效防范化解系统性金融风险。建行累计为1000余家同业机构提供风险计量工具，其中，“慧系列”智能化风险管理产品覆盖960家中小金融机构。
此外，建行还引入大数据挖掘、知识图谱、机器学习等技术，搭建管理平台和数据分析平台，助力金融监管智慧化，推动金融业信息基础设施健康发展。
也许有人会问：互联网企业同样可以提供上述服务，为什么要选择建行？原因在于，相比于国有大型商业银行，互联网科技公司更多的是提供技术级系统，对于银行的业务逻辑、管理逻辑和风控逻辑的认识存在不足，而建行的系统和产品是经过充分实践验证、完全落地的，这相当于把自身运行通畅的系统及其背后的业务经验向客户整体输出，可以提供“开箱即用”的方案①，更受同行青睐。同时，建行的科技输出基于“新一代核心系统”信息技术，自带信创解决方案，能够携手同业快速提升信息技术自主可控和国产化水平，少走技术弯路，保障系统的可靠性。
从行业的角度来说，全面系统化的整体输出降低了重复性金融科技投入成本，减少了重复建设与行业内耗，有利于科技资源在更有价值的地方发挥作用。科学技术具有世界性、时代性，是社会共同的财富。“闭门造车”是行不通的，开放共享才能加强同业间的交流，打造行业统一的技术标准，让技术创新紧密契合实践需求，形成可持续的创新和造血能力。
（二）首家“大行系”金融科技公司
科技输出并非建行独有。近年来，多家银行在锤炼本行系统和技术的同时，纷纷设立科技子公司，以更灵活的体制机制、更市场化的薪酬激励，在服务母行的同时对外输出赋能。这其中既有兴业银行、招商银行等“先行者”，也包括建行、工行等“大行系”①。2018年，建行成立了国有大行中的首家金融科技子公司—建信金融科技有限责任公司（以下简称“建信金科”），将原本分散的科技力量集中起来，整体投入公司化运作，并成为建行科技输出的窗口和平台。目前，建信金科已经发展成为规模最大的银行金融科技公司。队伍规模从成立时的2800余人壮大至8000人，平均年龄33岁，拥有硕士及以上学历的员工占比50%，其中拥有博士学历的超过80人。现有员工中，科技人员占比约90%，吸引来自BATJ②、华为、IBM等企业的专家人才1500余人，研发、基础技术、产品及解决方案领域的金融科技人才占比超过93%（如图1所示）。
作为建行金融科技战略的重要实践者，建信金科聚焦提升自主可控能力，积极开展基础研究、系统研发、人才培养和输出赋能，先后获得国家高新技术企业认定，入选国务院国有企业改革领导小组办公室“科改示范企业”并通过了CMMI5、TMMi5等国际领先水平的资质认证。截至2022年10月末，累计提交专利申请6242件，占建行累计专利申请总量的74%（如图2所示）。
对于金融科技类企业而言，技术是业务输出的关键动力。建信金科积极打造自主可控的金融技术底座，形成了一批关键成果：在大型商业银行中率先具备对私、对公全部核心业务从IBM主机下移能力；打造业内首个用户量过亿的全栈国产化信用卡核心系统；行业首家实现国产办公系统全栈全集团单轨运行；完成金融业最大的存储计算分离的MPP数据库集群建设，支持全行数据上云；建立了完整的国产基础设施整合适配能力，在终端机具、大数据、信创云等领域对国产信创产品真试真用，带动信创产品加速发展成熟；实现了后量子密码算法从部署到生产环境的7个项目场景，初步具备国际算法替换能力。此外，“安全即服务”的企业级安全能力逐步强化，在2021年公安部组织的网络攻防演习中，防守零失分，总分在央企中排名第一位。
科技输出在国际上不乏先例。贝莱德集团依托“阿拉丁”系统，提供一体化投资和科技输出服务，覆盖全球200多家金融机构、24万个用户，收入贡献率近7%。建信金科学习先进同行的经验，对内赋能母行业务，对外进行科技输出，创新成果从样品成长为产品，从产品进阶为商品，商业模式逐渐获得市场认可。2021年，建信金科完成A轮融资，中央国债登记结算有限责任公司、国开金融有限责任公司等机构参股，溢价率近8倍。
（三）在更大的场景锤炼能力
近年来，建行一直在加快向同业输出技术的步伐。由此必然带来一个疑问：向同业输出成熟的软件系统、业务经验和管理制度，会不会“耕了别人的地、荒了建行的田”？
建信金科提供的几组数字或许能够打消人们的疑虑。2018—2021年，建信金科累计承接母行项目近2000个；年度投产的母行业务需求从6505项增加到8.3万项，累计投产需求超过12万项，年复合增长率89%（如图3所示）；需求项的平均实施周期从95天缩短至55天；需求按计划交付投产率保持在99%左右；每年规划的投产窗口从98天延长至197天，占全年自然日的54%。
在持续加大对外赋能力度的同时，建信金科是如何实现母行业务需求受理效率和自身研发服务能力不断提升的？
建信金科曾有这样一个比喻：建行和建信金科就如同狮子王辛巴和它身边的犀鸟沙祖，它们是相对独立的个体，更是同向而行的共同体。建信金科的原点在母行，延长线在市场。2022年，约7000人为母行集团提供科技服务，占公司整体人员规模的86%，对提高服务母行质效起到了至关重要的作用。为更高效满足业务需求，建信金科与母行业务部门及集团子公司开展常态化沟通，建立问题清单并逐一落实解决。在此基础上，建立“透明厨房”机制，将业务需求实施情况和进展状态以直观、透明的方式展现给需求部门，及时发现和解决问题，提升需求部门用户体验。建立紧急项目提前投入机制，确保母行重要紧急需求及时排产，启动时间平均提前30天以上。建行2018—2021年科技投入及其占营业收入比例（如图4所示）。
建信金科成立以来不断调整完善组织架构。一方面，设立多个各有所长又互相联动的职能板块，提升整体服务能力。设立金融科技创新中心，强化需求分析，累计派出上百位专家专职服务建行金科部ITBP团队，集中协助总行和分行制定业务需求解决方案，有效化解企业级架构统一性与业务需求多样性之间的矛盾，推动立项周期缩短近1个月。设立基础技术中心、Big Data中心，强化技术和数据能力供给，完成金融业最大存储计算分离的MPP数据库集群建设，支持全行数据上云；构建实时可靠的企业级数据服务能力，母行数字化经营指标加工时长缩短至T+1。设立总工办、实施管理中心，强化研发组织管理，夯实业务与技术融合创新的基础，全生命周期管理母行项目实施，提升一体化研发质效。
另一方面，着力加强科技人才储备，持续优化人员结构。畅通8个一级序列、32个二级序列的人才发展通道，无论是数据分析工程师、系统开发工程师，还是测试工程师、产品经理等，都有与之对应的晋升标准，改变了以往科技条线只有“高级工程师”这个单一评价维度的现实。实施“职业生涯靠积分、薪酬激励靠贡献、带兵打仗靠军功”的激励约束机制，让员工像创业一样做科技研发，在背负科技风险的同时，也享受科技进步的成果，激发各级员工的积极性、主动性和创造性。
面对技术的快速迭代，建信金科不断优化和创新研发服务模式。与外部科研单位联合攻关，围绕金融投资、实网渗透等实际业务场景，联合科研院所和头部企业，建成量子金融应用实验室、高性能大数据处理技术实验室、声纹+联合创新中心、安全攻防实验室和信创云联合创新实验室等，与高校团队合作开展12项新技术研究课题，有效缩短了建行在新技术研发应用方面的探索周期。
建行的科技输出是置身更大的场景锤炼科技能力。一方面，建信金科在沉淀项目经验的基础上，通过“底座+插件”方式，进一步完善和提升对外整体输出产品的完备性、兼容性和灵活性，形成全套的文档及知识体系、全流程的实施工艺及配套工具等，并在输出项目中创新采用“金科标准化产品+联盟公司客户化实施”新模式，降低对原有核心骨干人员的依赖。在此基础上，搭建标准化、工程化的产品工厂流水线，形成“一个后厂+多个前店”的交付模式，通过参数配置和扩展开发提升产品化能力，支持多客户并行交付。另一方面，在赋能同业的过程中，加深对商业银行业务的理解，积极汲取同业优秀的实践经验，将能力沉淀为自身的“武器库”，形成通过开放生态反哺自身科技进步的良性循环。
[本文节选自《新金融：国有大型银行新金融实践与探索》（中国发展出版社2023年2月出版）一书，发表时有删改]